客户背景
TR 企业是一家知名医疗器械公司，主要产品为麻醉包及护理耗材。经过十年发展，从村办企业成长为拥有员工 3000 多人、年营业收入已达 6.8 亿的成长型企业。但 6.8 亿水平已持续四五年，各项成本逐年增加，经营压力巨大。
关联模型：渠道营销业务模型
BEFORE
咨询前「踩坑」全记录
| 尝试方向 | 具体动作 | 结果 |
|---|---|---|
| 高管培训 | 给所有高管报清大 MBA，核心中层报郑大 MBA | 花费数百万，业绩无变化 |
| 外聘管理人员 | 从南方高薪挖十余名管理人员 | 陆续离职，称「不适应企业文化」 |
| 企业文化咨询 | 聘请知名文化公司做 3 个月项目 | 提交几十页方案，束之高阁 |
大麦诊断结论
- 核心问题：营销业务组织能力处于「稳定但停滞」状态。早期依靠大量经销商队伍（企业给出厂价，经销商自行开发终端医院）实现增长，但企业不关注经销商如何开发终端、不关注竞品与终端体验。
- 随着市场竞争加剧、终端开发难度加大，原有「只管生产、不管渠道开发」的模式已到极限。
ACTIONS
服务动作
- 1
核心战略定位
- 明确「服务终端、管控渠道」销售战略
- 2
组织重构
- 渠道部架构优化：渠道部下设各省办事处，管辖区内代理商 + 维护终端医院
- 销售团队配置：明确绩效目标、薪资待遇、资源清单、胜任力要求、人才梯队
- 新增营销运营办：资源支持 + 跨部门协调，释放销售人员精力；销售数据收集分析，辅助策略创新
- 3
数据体系搭建
- 建立终端用户与竞品信息收集通道
- 积累终端用户信息与竞品数据库
- 为科学制定营销战略提供数据基础
RESULTS
项目成果
-20%
销售人员流失率
+30%
代理商满意度
30+
空白市场机会
+20%
渠道部人均销售收入
- 建立终端用户与竞品信息通道，形成可持续的数据资产
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